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稻盛和夫的經營秘訣(二)
[發布時間:2016-06-08 08:21:29 ][閱讀次數:1702 次]

稻盛和夫的經營秘訣(二)

 

作者簡介:稻盛和夫,日航集團董事長,日本京瓷集團創始人、董事長,被稱為日本四大經營之圣之一。

 

(接上期)付出不亞于任何人的努力


第四,付出不亞于任何人的努力,副標題是“一步一步、扎扎實實、堅持不懈的做好具體工作。”我認為成功沒有捷徑,努力才是通往成功的光明大道。京瓷僅用了不到半個世紀的時間就成長發展到現在的規模,除了努力以外,可以說別無它因。但是京瓷的努力不是普通的一般的努力,而是不亞于任何人的努力。“不亞于任何人”這幾個字才是關鍵的,否則企業沒有今天的繁榮。京瓷創業之初既無足夠的資金和設備,又無經營的經驗和設計,唯一的資本只有無盡的努力,真可謂夜以繼日、晝夜不分、努力工作,每天忙得連何時回家、何時睡覺都不知道,不僅大家都筋疲力盡,“照這樣下去拼命身體能吃得消嗎?”員工中傳出這樣的聲音。我的生活也毫無規律,睡眠極少,不能按時吃飯,有的時候想長此以往可能真的難以為繼。我召集干部開會這樣說過:“我雖不太懂企業經營是怎么回事,但是可以比作馬拉松,是長距離、長時間的競賽。”我們又是初次參賽的非專業團隊,而且起步已經很晚了,包括大企業在內的先頭團隊已經跑完了全程的一半。反正我們也是沒有經驗,沒有技術的新手,我們出發又這樣晚,不如一上場就全力以赴。大家會說:“這樣干身體肯定會垮。”說得沒錯,要用百米的速度跑完馬拉松全程,當然是不可能的,但是新手出發用慢跑就毫無勝算。我們至少也得盡力,要奮起直追。

我就這樣說服了員工,結果京瓷一刻不停發展再發展,至今我難忘創業后的第十二年,1971年公司股票上市,全體員工聚集在工廠的空地上,我禁不住感動的淚水,哽咽說了一段話,記憶猶新有如昨天:“以百米賽跑的速度跑馬拉松,或許中途倒下,或許跑不動了落伍,大家這么講過,我也這么想過,但是與其參加沒有勝算的比賽,不如一開始就全力以赴,即使堅持不長也要挑戰,幸運的是我們不知不覺中居然適應了高速度,用這個高速度一直跑到了今天。”跑著跑著,我們發現前面的人速度不快,于是再加速超越他們,現在我們已經超越了第二集團,先頭集團已經進入了視野,再加油,按這種速度可以追向先頭集團,用跑百米的速度跑馬拉松,這樣的努力才配不亞于任何人的努力。問諸位經營者你們努力嗎?大家會答我們盡了自己的努力,但是企業經營就是競爭,當競爭對手比我們更努力時,我們的努力就不奏效,我們就會失敗和衰退,僅僅是盡了自己的努力,這樣的程度公司不可能發展。在血雨腥風的企業經營中獲勝,就必須付出不亞于任何人的努力。

另外還有一點很重要,不亞于任何人的努力,必須每天不斷持續,千萬不要忘記任何偉大的事業都是一步一步、踏踏實實努力積累的結果。京瓷靠為日本五大電器公司生產電視機中顯像管所用的精密陶瓷部件開始創業,因為這種產品加工非常困難,當時在日本只有京瓷能做,盡管如此,一個只賣9日元,極為便宜,客戶定單卻以幾萬個、幾十萬個為單位,精密陶瓷部件所用材料雖然先進,但同精密的陶瓷一樣,將原料粉末成型放入鍋爐內高溫燒結,這樣的步驟不斷重復不斷生產。當時我就想靠一味地生產一個只賣9日元的廉價產品,怎么可能變成大企業呢?但是縱觀各大企業的成長發展史,他們都是從小事業開始,點滴積累,不斷創新,踏實努力,堅持不懈才有后來的輝煌。一開始就想抓大商機,想靠偶然碰巧的生意發財,長不了。企業發展的要訣一點不難,認真做實事,一步一步踏踏實實,持續付出不亞于任何人的努力,精益求精,持之以恒,如此而已。希望在座各位經營者理解,只要一天一年不間斷付出不亞于任何人的努力,諸位的公司定能成為令人想象不到的公司,諸位的人生也會更充實更美好。

第五條:銷售最大化、經費最小化

利潤無需強求,量入為出,利潤隨之而來。

 “京瓷”開始運行時,我沒有經營經驗及知識,對企業會計一竅不通,當時請外部公司派來的財務課長協助處理會計事務。

一到月底,我就抓住他問:“這個月怎么樣?”夾雜許多會計專業術語的解答,令技術出身的我十分頭痛。

 我忍不住說:“如果銷售減去經費,剩余就是利潤的話,那么,只要把銷售額增加到最大,把經費壓縮到最小,不就行了嗎?”估計那位科長當時吃了一驚。從那時起,我就把“追求銷售額最大化和經費最小化”當作經營的大原則。雖然是一條非常簡單的原則,但只要忠實貫徹這一原則, “京瓷”就可以成為高收益體質的優秀企業。

作為經營常識,一般人認為銷售額增加,經費必然隨之增加。但這是不對的,只有擺脫“銷售額增加,經費也隨之增加”這一常識,為追求“銷售最大化和經費最小化”,開動腦筋, 千方百計,才會從中產生高效益。

舉例來說,假定現在銷售為100,為此需要現有的人員及設備,那么訂單增至150,按常理,人員、設備也要增加50%才能應付生產。但是,作這樣簡單的加法,絕對不行。訂單增至150,通過提高效率,本來要增加5成人員,壓到只增加2~3成,這樣來實現高收益。

訂單增加、銷售額提高,公司處于發展期,正是進行合理化建設,提高效率,變成高收益企業千載難逢的機會,可是大多數經營者卻在企業景氣時放松管理,坐失良機。

“訂單倍增,人員、設備也倍增”的加法經營很危險。一旦訂單減少, 銷售降低, 經費負擔加重,立即一落而成虧本企業。

 實施“銷售最大、經費最小”原則,必須建立一個系統,使每個部門、每月的經費明細一目了然。

 “京瓷”創業不久,就引入了所謂“阿米巴經營”的管理系統。

 同一般財務會計不同,這是經營者為便于經營而應用的一種管理會計手法, “阿米巴”是由幾個人至十幾個人組成的小集體,(可按照需要隨時進行重組),“京瓷”現有1000多個這樣的小集體,構成了一個經營系統。所謂“阿米巴經營”,就是計算出每個“阿米巴”的單位時間附加值。簡單講,就是從每個“阿米巴”的當月銷售額中減去所有當月費用,剩余金額除以當月總時間所得的數字,作為經營指標,我們稱之為“單位時間核算制”。

 “京瓷”就依據“單位時間核算制”,在月末進行結算,于次月初公布各部門的實績。只要細看“單位時間核算表”,“這部門推出了這個產品,而那個部門沒有取得客戶訂單”之類的有關情況就能一清二楚,便于經營者迅速做出判斷并采取對策。

另外,為將經費壓縮到最小, “單位時間核算制”把經費科目細分,比一般會計科目分得更細,構成所謂實踐性經費科目。比如不是籠統列出一項“水電煤費用”,而是將其中的電費、水費、燃氣費項目分別列支。

這樣做,從事實際工作的員工就能一目了然,并可采取具體行動來削減經費。看了細分后的核算表,“啊,這個月電費花多了。”現場負責人就能掌握經費增減原因,便于切實改進。

 在日本常有一種說法:“中小企業似膿包,一旦變大便破碎”,說到底,就是因為沒采用上述有效的管理會計手法。

 公司尚小時姑且不談,如果規模擴大后仍做籠統帳,那么任何人都無法準確地掌握經營的實態。當然一般的會計處理總要做,但起不到任何實際作用,因為經營者無法從中掌握經營實況,無法及時采取有效措施,企業效益自然上不去。

 “京瓷”創立50年來,經常利潤率始終保持兩位數,有時甚至超過40%,總銷售額已接近1兆日元大關。

持續數十年實現高效益,最大原因就在于忠實貫徹了“追求銷售額最大化和經費最小化”的經營原則,構筑了讓經營者可以準確掌握經營實況的管理系統,并使該系統得以有效運行。這是最重要的,至于“京瓷”擁有其他公司無法仿效的獨創技術,倒是其次的原因。

 

經營十二條

第六條:定價決定經營

定價是領導的職責。價格應制定在客戶樂意接受、公司又能贏利的交匯點上。

以前,在選聘“京瓷”董事時,我希望錄用有商業頭腦、懂生意經的人才。為此出了個考題:“如何經營面館”。給候選人購置面館所需設施的資金,讓他們做面條生意,幾個月后,看他們賺了多少。用這辦法通過競爭來選拔人才。為什么出這個試題,因為如何做面條生意,包含了經營的所有內容。

如想賣燒肉面,那么,用雞骨湯還是排骨湯,用機制面還是手拉面,肉片放幾塊,要不要加蔥,等等,有各色各樣的選擇。就是說,小小一碗面條,可以千差萬別, 經營者不同,做法完全不同。其次, 面條鋪設在哪里,營業時間怎么定,開在鬧市以醉酒客為對象,還是開在學生街瞄準年輕人,如何決定,體現當事人的商業才干。這些定后,在此基礎上如何定價呢。如果在學生街,就要廉價多銷; 如果在鬧市,不妨做高檔美味面,價高,賣得少些照樣賺錢。

如何做面條生意,凝縮了經營的各種要素,如何定價一條,就可判斷他有無商業才覺。

我曾想用這道題目,考出候選者有無商才,為選聘董事把關。因實施方面有難度,沒有推行。但我并不是開玩笑, 定價就是定死話, 定價即經營。

給產品定價,有各種考量。低價,薄利多銷;還是高價,厚利少銷。價格設定有無數種選擇,它也體現經營者的經營思想。

價格決定以后,究竟能賣出多少量,獲得多少利,預測極難。定價太高,產品賣不出, 定價過低,雖然暢銷,卻沒有利潤。總之定價失誤,企業損失莫大。

在正確判斷產品價值的基礎上,尋求單個的利潤與銷售數量乘積為最大值的某一點,據此定價。我認為這一點應該是顧客樂意付錢購買的最高價格。

真能看清、看透這一價格點的,不是銷售部長,也不是營業擔當,而非經營者莫屬。可以說這是定價的普遍原則。

但是,即使以該價格賣出了,也未必意味著經營一定順當,即使以顧客樂意的最高價格出售了,卻仍沒獲利,這種情形屢見不鮮。問題在于:在已定的價格下,怎樣才能擠出利潤。

以生產廠家為例,如果跑銷售的只知以低價格獲取訂單,那么制造部門再辛苦也無法獲利,因此必須以盡可能高的價格推銷,但是價格確定后,能否獲利,就是制造方面的責任了。

但是,一般的廠家,以成本加利潤來定價格,日本的大企業多數采用這種成本主義的定價方式。但在激烈的市場競爭中,賣價往往先由市場決定了。成本加利潤所定的價格,因為偏高而賣不動,不得已而降價,預想的利潤泡湯,極易陷入虧損。因此,我給技術開發人員這樣定位:“你們或許認為,技術員的本職工作就是開發新產品、新技術。但是我認為,這還不夠,只有在開發的同時認真考慮降低成本,才有可能成為一個稱職、優秀的技術員。”(未完待續)

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